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    管理智慧 03-11

    如何判斷一個人是否具備管理者的潛力?

    The following article is from 管理的常識 Author 陳雨點

    作為團隊管理者,應該具備哪些能力才可以勝任自己的角色呢?文章作者結合華為的成功實踐以及近 20 年的職場經驗,把團隊管理者的角色解析成 " 洋蔥模型 ",如果你的能力和這些角色適配,那么一定能更好地進入工作狀態。

    作者:陳雨點

    編輯:何蒙蒙 / 美編:高婉珍

    來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi),摘編自機械工業出版社書籍《華為團隊管理之道》

    團隊管理者的 8 項基本能力

    基于 " 洋蔥模型 "(圖 1),我總結出了團隊管理的 8 項基本能力,模型中每個角色分別對應兩項能力,對應關系如表 1 所示。

    圖 1 團隊管理 " 洋蔥模型 "

    表 1 不對角色的能力要求

    1. 人性理解力和人際連接力

    管理者不但要管事情,還要管人。支撐 " 員工激發者 " 這個角色的兩項能力分別是人性理解力和人際連接力。

    我們先來說說人性理解力。

    企業所有的價值活動都是由人創造的,如何發揮人的主觀能動性,如何抵制人的貪婪、懶惰、依賴和自私,如何讓人抵制心魔,提升內驅力,把工作做好,前提就是需要理解人性,用合理的管理機制去激發人性。

    管理者只有客觀認識人性、理解人性,才能構建適配的管理機制,帶好隊伍。

    不同層級的員工在工作中的訴求是不同的。馬斯洛需求層次理論認為人有 5 個層次的需求,分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

    這是人與生俱來的需求,是指引個體行為的力量。優秀的團隊管理者應該具備了解員工工作動機、意愿、興趣愛好、優勢和劣勢的能力,這就是人性理解力。

    人際連接力是指管理者在理解員工的基礎上,能夠走進員工的內心,讓員工愿意把你當成可以坦誠溝通和交流的對象,做到有效的連接。

    在實際工作中,員工通常會躲著領導,多數人甚至不敢主動找領導溝通,因為他們擔心溝通不當會給個人帶來不好的影響。這說明管理者的人際連接力沒有發揮好。

    人性理解力是人際連接力的前提,只有一個人覺得自己被理解了,他才愿意被連接。而理解一個人,要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作經歷等,這些因素影響著一個人的性格。

    除此之外,還要從動機上去理解一個人,即在分析一個人的行為時,要能從深層次理解他的所思所想。在這方面,管理者要懂得換位思考。

    管理者要有開放的心態和包容的胸懷,要能聽得進不同的聲音,甚至要能直面批評和指責。這樣才能放下身段,讓員工沒有距離感。在日常管理工作中,要多創造機會讓員工跟你溝通交流。

    2. 溝通影響力和組織協同力

    作為 " 組織融合者 ",管理者需要具備溝通影響力和組織協同力。注意,這兩個力是有前后順序的,溝通影響力在前,組織協同力在后。

    要成為有溝通影響力的組織融合者,要注意 4 個核心環節:聆聽、表達、互動和共識。

    圖 2 組織融合者的 4 個核心環節

    第一:聆聽

    聽是一個非常重要的溝通環節,淺層的聽和深層的聽是不一樣的,只聽懂字面意思,不代表你聽懂了別人的心聲。

    我建議在聽完對方的話后,試著問一句," 我這么理解,你看對不對?"別小看這短短的一句話,在實際溝通中它可以在很大程度上提高聆聽的有效性。

    第二:表達

    作為一個管理者,表達的邏輯性是重點。為了提高雙方的溝通效率,我有如下 3 點建議。

    結論先行,這樣可以讓對方快速理解你的想法,減少對方對你意圖的誤判,也就減少了跑題的可能性。

    點不過三,無論是提出問題,還是表達觀點,我建議你的總結不要超過 3 點,過多、過雜的總結會讓溝通效果明顯下降。

    換位表達,表達時要站在對方的角度思考問題,要思考什么樣的表達能讓對方更容易理解。使用更能讓對方理解的方法來表述,可以有效地提高溝通效率。

    第三:互動

    在溝通中,意見不一致是大概率事件,要對這些不一致的地方加強互動和溝通,要明確地告訴對方,雙方的分歧點在哪兒,征求對方的意見后,給出自己的解決方案。

    第四:共識

    并不是所有事情都可以完全達成共識的,在溝通中找到雙方利益的交集是核心。在這個環節,著眼于利益而不是分歧,能提高達成共識的可能性。

    要知道,溝通影響力的大小,不在于把自己的思想強加在他人身上,而在于循序漸進地強化影響," 潤物細無聲 " 才是最強的影響力。

    杰克 · 韋爾奇在《商業的本質》一書中提出:" 如果你想擺脫工作中的痛苦,提升公司的協同力就是一條必由之路。在開始工作之前、工作進行期間以及完成工作之后,都要得到協同力的保障。"

    我非常認同他的觀點,我認為組織協同力,除了影響個體之外,更是影響一個群體以及群體與群體之間關系的能力。

    協同是組織效能的關鍵。組織與組織之間如果不能很好地協同,就不能形成合力,無法對共同的目標達成共識。

    組織協同力要求管理者具備構建協同機制、協同目標、協同資源和協同工作節奏的能力。

    管理者要具備溝通影響力和組織協同力,才能讓組織內部、組織和組織之間的運作更加順暢高效,才能最大化每個人的工作價值。

    3. 目標分解力和員工賦能力

    作為 " 目標管理者 ",管理者首先需要理解公司目標,將其分解到團隊目標中,進而細化到個人目標,最終形成可落地的目標,這就是管理者需要具備的目標分解力。

    目標分解要遵守 3 個原則:

    方向一致:由總目標分解成子目標過程中,必須確保各目標的一致性。

    進度統一:各分解目標是緊密相關的,必須過程同步,一步步靠近總目標。

    責權對等:承接目標的個體必須對目標負責,同時享有和責任對等的權力。

    圖 3 目標分解的 3 個原則

    目標分解了,意味著責任也分解并下移了。這不是簡單地把上級的目標平均分攤到每個員工頭上就能解決的,而是要根據組織定位、員工職責,科學合理地進行目標分解。

    在目標分解過程中,應關注如下兩點。

    對于一些難度較大的目標,管理者首先要識別能承擔這個任務的人,如果找不到合適的人選,管理者就需要親自牽頭來完成。

    對于不同能力和特點的人,適配相應的工作內容?;诠ぷ骶唧w內容和輕重緩急,安排合適的員工。比如,有些員工適合做流程性的工作,有些員工適合做開創性的工作,那么在目標分解的過程中,就要有意識地進行適配。

    完成目標分解后,接下來管理者最重要的工作就是讓每個員工都能達成目標,這就涉及對員工賦能這個能力了。

    賦能包括日常的工作溝通、一對一輔導,也包括專題培訓、會議研討等,還包括利用 IT 手段提供標準化的工具模板、案例等。

    可以說,針對不同的個體,賦能的方式各有不同。

    比如,針對職場小白,可以采取培訓、導師帶教等方式;針對有經驗的員工,可以選擇專題討論或頭腦風暴等方式。

    當然,在沒有思路時,還可以尋求外部的幫助,如引入外部專家、組織專題項目咨詢等。

    員工賦能力是管理者應具備的一項非常重要的能力,賦能不是簡單地把答案告訴員工,而是要引導員工理順思路、理解工作流程、方法和工具,員工通過實踐形成自己的工作方式,并能舉一反三。

    管理者要具備目標分解力和員工賦能力,這樣才能做到目標管理的科學性和可控性,有效支撐并帶動團隊整體能力的提高。

    4. 科學評價力和有效激勵力

    作為 " 結果評價者 ",管理者需要做兩件很重要的事情—對結果的評價和對人的激勵,分別對應科學評價力和有效激勵力。

    當員工把工作完成以后,管理者就要進行績效評價了,這是很多管理者不愿意面對的事情,他覺得評價員工就好像在跟員工過不去,尤其是當員工做得不好的時候。

    這里有一個對績效評價的誤解需要澄清:績效評價是對事情的評價,而不是對人的評價。分清楚對事不對人,就能解放思想,開展科學評價了。

    那么,如何開展科學評價呢?我有如下幾點建議。

    評價要有客觀依據,而非以管理者感性的認識去評價。

    評價標準要科學、可量化,評價維度要多元,避免個體認知偏頗。

    評價過程要公平和公正,評價結果要公開。

    在對員工進行評價的時候,應該從做得好和做得不足兩個方面進行綜合點評。

    做得好的員工,也會有不足的地方;做得不好的員工,也有他的閃光點。

    作為團隊管理者,在指出員工不足的時候,也要記得表揚員工好的一面,讓他更大限度地發揮所長,而對于不足的地方,要通過員工賦能,幫助他改進和成長。

    人在做事情的時候,有內部和外部兩種驅動力在起激勵作用。如果缺乏這兩種驅動力,員工就會不想做、不愿做,或者沒有意愿提升自己的能力。

    任正非曾經說過:" 錢給多了,不是人才也會變成人才。" 這在一定程度上也說出了激勵的巨大作用。在講解人性理解力時,我們提到管理者要理解人性。

    面對激勵,人的傳統思維是 " 不患寡而患不均 ",隨著社會的發展和進步,人的想法又變為 " 不患不均而患不公 ",開始追求公平。

    激勵是要在公平的原則下,做差異化設計。

    區分不同崗位的工資標準:結合外部薪酬水平和公司的薪酬定位,確定團隊中不同崗位的工資標準,并每年更新迭代。

    區分員工和管理者的獎金浮動比例:通常管理者的獎金浮動比例要高于普通員工,越是高層的崗位,獎金的浮動比例應該越高。

    區分總部和外派的津貼差異:通常來說,應該給外派員工更多的津貼,以支持外派政策。以華為為例,外派員工可以享受離家補助、伙食補助、住房補助等多項津貼。

    另外,要基于不同的評價結果,適配不同的獎金系數。對于績效結果好的和績效結果不好的員工,獎金系數要有一定的差異。

    在華為,考核結果打 A 的員工的獎金系數可能是打 B 的員工的 2~3 倍,甚至更多。只有這樣,激勵的效果才會更好。

    作為團隊管理者,或許你無法左右公司整體的激勵策略,在物質上或許無法有太多的決定權,那就應該強化精神激勵和機會激勵這兩個工具。

    在精神激勵上:加大對日常工作的及時反饋,對員工及時給予肯定和表揚,讓員工感受到持續的激勵力量。

    在機會激勵上:盡可能讓員工參與更重要的工作或項目,給予他們更大的工作自主權,讓員工感受到信任和使命的力量。

    這兩個工具既不需要太多的物質投入,又能夠讓員工持續感受到上級的肯定,是可以快速實施且非常有效的激勵策略。

    要履行好 " 結果評價者 " 這個角色,管理者要具備科學評價力和有效激勵力,這樣員工才能感受到工作結果的認定是科學合理的,才能讓激勵發揮效果,進而將這些感受轉化為進一步工作的動力。

    如何提高管理能力

    關于有效地提升管理能力,我的幾點建議如下:

    1. 多讀一些經典的管理書,德魯克管理學系列叢書就是一個非常不錯的選擇。

    2. 多向你的上級或者有經驗的前輩請教,了解他們遇到相似問題時的解決辦法以及心得體會。

    3. 多聽一些外部管理學者的課程或者講座,體系化地理解管理的邏輯架構。

    4. 當然,要想驗證是否真的提高了這些能力,還是靠日常的應用,在不斷應用的過程中深化對這些能力的理解,真正做到 " 有認知、有邏輯、有方法、有實踐 ",最終形成自己扎實的能力。(全文完)

    作者簡介:陳雨點,一位有著豐富的跨文化、跨地域團隊管理經驗的資深人力資源管理專家。曾在華為工作 14 年,擔任華為人力資源變革項目推行總監、海外國家公關總監。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯合創始人和首席咨詢顧問,多所大學和商學院客座講師。在人力資源、戰略、股權等方面有著豐富的經驗,累計服務企業過百家。

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